Faut-il attendre les premières difficultés pour restructurer en profondeur sa société ?

29 septembre 2020 bruzzo

Sous l’influence d’un environnement économique très changeant, les organisations sont soumises à de multiples processus de restructuration. Ce terme désigne des processus diffus de transformation des organisations dans une recherche de flexibilité et d’avantages compétitifs, comme les réductions d’effectifs, les fusions acquisitions, ou encore les refontes de processus et les réorganisations internes.

Dans un contexte de crise, elles prennent une importance particulière en raison de leur ampleur. Les restructurations tendent pourtant à devenir un phénomène permanent. Dans de nombreux cas, elles résultent de décisions stratégiques et de choix de gestion. Cet objet polémique est difficile à cerner, tant il interpelle sur ses effets sociaux et humains.

D’après Rachel Beaujolin-Bellet et Géraldine Schmidt,

les « restructurations désignent, de façon générale, des opérations qui visent à donner une nouvelle structure, une nouvelle organisation. Elles peuvent concerner un secteur industriel, un espace urbain, une entreprise ou encore un endettement. »

Ainsi, selon Cameron, les restructurations sont « un ensemble d’activités entreprises par le management d’une organisation et conçues pour perfectionner l’efficacité organisationnelle, la productivité ou la compétitivité ». D’aucuns affirment cependant que dans une restructuration, il s’agit essentiellement de procéder à « la destruction planifiée de positions ou d’emplois » (Cascio).
En période de restructuration, une entreprise se réorganise :

  • Soit dans un contexte de crise, si elle connaît d’importantes difficultés financières
  • Soit pour être en adéquation avec une nouvelle stratégie liée à une période de très forte croissance

Une restructuration peut être à l’origine de :

  • Une scission
  • Un regroupement
  • Une création ou une suppression de sites ou de filiales
  • Une cession d’activité
  • Une délocalisation

Elle engendre, dans la plupart des cas, un Plan de Sauvegarde d’Emploi (PSE).

La restructuration est un processus construit, évolutif et long qui nécessite des compétences particulières, notamment si l’on considère les conséquences sociales induites par ce type d’opérations.

Ainsi, face à la complexité que peut revêtir la restructuration dans sa forme comme dans ses enjeux, le dirigeant d’entreprise doit se demander s’il est utile, voire même raisonnable de l’actionner avant les premières difficultés.

La restructuration « préventive », outil bénéfique pour l’entreprise.

Ignorer le danger est sans doute la pire des solutions. Une fois que la société a accumulé des dettes, notamment auprès de l’administration fiscale, ou qu’elle se trouve de fait en état de cessation de paiement, il n’est quasiment plus possible de la redresser de façon indolore. Il est donc de ce point de vue essentiel pour le dirigeant de savoir saisir les opportunités qui lui permettent de restructurer préventivement sa société. Le dirigeant de société peut avoir de multiples raisons de restructurer préventivement son entreprise. Tout d’abord, il peut (ou même doit) restructurer en réponse aux difficultés que peut connaitre son marché ou encore les entreprises concurrentes à la sienne : en effet, l’entrepreneur ne vit pas dans un petit îlot solitaire, bien au contraire, il évolue au sein d’un archipel dans lequel il tisse des liens avec ses semblables.

Ainsi, l’entrepreneur a tout intérêt à prendre en compte les difficultés des autres entreprises dans son choix de restructuration : celui-ci pourra, tout en renforçant sa propre entreprise face aux aléas du marché, lui donner un avantage concurrentiel non négligeable.

Mais l’entrepreneur peut aussi choisir de restructurer « préventivement » pour augmenter sa productivité. Cependant, s’il peut être vrai qu’une restructuration peut être bénéfique sur le gain de rendement, il nous faut nuancer cette affirmation avec la réalité de la pratique, spécialement en ce qui concerne la distinction entre entreprise côté et non côté. En effet, une enquête de la Society for Human Resource Management, datant de 2002, et menée en 2001 auprès de 572 professionnels de la gestion des ressources humaines fait apparaître que seules 32% des restructurations amènent à un progrès du résultat net et 25% à un progrès de la productivité. Il est possible de noter que ces résultats sont légèrement inférieurs à ceux produits par l’American Management Association dans les années 1990, qui font état, selon les années, d’un progrès des résultats dans 35% à 50% des cas, mais également de problèmes de qualité des biens et des services, seules 35% des entreprises restructurées l’ayant perfectionnée sur le long terme selon l’enquête de 1996. Ces résultats sont cependant contestés, surtout par une étude de De Meuse, Bergmann, Vanderheiden et Roraff qui observent, à partir d’une analyse sur longue période (12 ans), que d’une part, les entreprises qui ont restructuré présentaient en moyenne des performances financières inférieures à celles qui ne l’ont pas fait et que d’autre part, au-delà de trois ans, les performances des entreprises restructurées rejoignent celles des entreprises qui ne l’ont pas été. Plus exactement, dans le contexte français, Reynaud et Degorre concluent, à partir d’une analyse comparative sur la période 1994 à 2000 des entreprises qui ont supprimé des emplois en 1996, en distinguant entreprises cotées et non cotées, que :

• Les entreprises cotées restructurent afin d’éviter une baisse de leurs performances financières alors que les entreprises non cotées restructurent en dernier recours afin d’éviter une situation de faillite ;
• La rentabilité économique (Return on assets) moyenne ne se perfectionne que particulièrement faiblement après restructuration (1, 8% entre 1995 et 2000) ;
• Tant pour les entreprises cotées que pour les entreprises non cotées, la performance financière (Return on equity) moyenne ne se perfectionne pas après restructuration. La question des effets des restructurations sur la performance reste donc un sujet controversé sur lequel la recherche n’est pas parvenue toujours à une conclusion simple.

La restructuration préventive : un outil à double tranchant.

Une étude réalisée par Cascio et Young en 2001 à partir de l’analyse des entreprises figurant dans le S&P 500 entre 1982 et 2000 n’a trouvé aucune corrélation entre les suppressions d’emplois massives et la rentabilité ultérieure des actifs. De plus, une étude de Bain & Company, datant elle aussi de 2001, tente de faire le lien entre les effets attendus des restructurations et leurs résultats. Elle montre que les entreprises du S&P 500 qui ont supprimé plus de 10% de leur effectif entre août 2000 et août 2001 ont enregistré une chute de 38% de leur cours de Bourse et que celles qui en ont supprimé 3 à 10% ont vu leur cours stagner alors que la totalité des autres entreprises enregistrait une hausse de 9%. Cet écart ne serait pas seulement dû à la situation des entreprises : parmi celles qui ont vu leur activité baisser d’au moins 5%, celles qui ont diminué leur effectif enregistrent une baisse moyenne de 8% du cours de leurs actions alors que celles qui ne l’ont pas fait connaissent une hausse de 19%.

L’étude en conclut que les réductions d’effectif peuvent coûter plus qu’elles ne rapportent :

l’entreprise devra faire face à des frais de licenciement, d’outplacement (reclassement externe), à une perte de confiance et de crédibilité, à des pertes de compétences.

De plus, Les liens particuliers qui existent entre certains salariés peuvent avoir un impact direct sur le succès, ou au contraire l’échec, d’une restructuration. Lors d’une restructuration, les entreprises ne prennent que rarement en compte les relations personnelles entre les salariés.
Etant donné le pouvoir des différents types de relations entre collègues face à un changement organisationnel, que ce soit pour faciliter celui-ci ou au contraire y faire obstacle, il serait judicieux pour les entreprises planifiant une réorganisation stratégique de garder à l’esprit les trois points suivants :

1- La mise en œuvre d’un changement stratégique ira nécessairement de pair avec des changements dans l’organisation de l’entreprise. Non seulement, cela affectera les relations entre les personnes, mais en retour, celles-ci affecteront également la mise en place des nouvelles mesures. On constate trop souvent que les nouvelles stratégies ne tiennent pas compte des personnes impliquées.

2- Les relations les plus profondes, entre salariés, sont susceptibles de survivre et de résister à la restructuration. Alors que dans le cas de relations fortement liées à la structure organisationnelle, l’adhésion au changement sera plus évidente, certaines relations interpersonnelles profondes peuvent, elles, réduire l’efficacité d’une réorganisation. Si les salariés passent du temps et dépensent de l’énergie pour maintenir des relations qui ne correspondent plus à la nouvelle stratégie, cela peut finir par être coûteux. Les dirigeants doivent donc identifier les liens étroits existant parmi leurs collaborateurs, dans le but d’en tirer le meilleur parti possible.

3- Les changements dans la structure de l’entreprise entraîneront la création de nouveaux liens. Les relations nouées à la suite d’un changement important sont souvent en lien direct avec la structure de l’entreprise et alignés sur les changements mis en place. La structure formelle aura un impact sur la façon dont les individus se connectent entre eux et interagissent – ce qu’ils font ensemble, à qui ils parlent et ce dont ils parlent. Les dirigeants doivent être conscients des conséquences d’une restructuration sur les relations entre individus – celles qui se créent, celles qui subsistent et celles qui disparaissent. Intégrer cela dans une stratégie de réorganisation permet à l’entreprise de ne pas être perdante.

Ainsi, il peut être utile pour l’entrepreneur de restructurer son entreprise avant le début des difficultés (ces difficultés pouvant « freiner » l’atteinte des objectifs désirés et réalisables par restructuration). Néanmoins, le dirigeant ne doit pas perdre de vue que cette restructuration préventive est bien souvent une arme à double tranchant.

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